Management interculturel : Étude de l’intégration des collaborateurs dans une organisation multiculturelle

Ce mémoire est articulé autour d’une question de recherche : comment une organisation multiculturelle qu’elle soit publique ou privée intègre ses collaborateurs. Pour répondre à cette question, nous nous sommes d’abord plongés dans la littérature abordant le thème de l’interculturalité dans les organisations. Celle-ci nous a permis d’appréhender différentes méthodes d’analyse des sociétés (grille de Schein, les composantes clés de la compétence interculturelle, etc.) et de susciter en nous de nombreuses questions. Nous avons donc émis des hypothèses qui ont été confirmées ou infirmées lors de l’interprétation de nos données. Ensuite, pour notre étude, nous avons choisi une analyse qualitative des données et plus particulièrement une méthode hypothético-déductive. Cette méthodologie purement qualitative nous a permis une analyse profonde du terrain à partir de deux cas concrets d’analyse : ENGIE Axima et le Parlement Européen. Pour cela, nous avons créé une grille d’entretien et procédé à des interviews dans les deux organisations. Les données récoltées ont été présentées, traitées et interprétées afin de vérifier nos hypothèses et répondre à notre question de base tout en les confrontant avec les concepts étudiés dans la première partie. Ce mémoire a donc permis la comparaison entre une organisation privée et une organisation étatique. Malgré les similitudes au niveau de la manière de fonctionner, le rapport à la multiculturalité est différent, c’est-à-dire que toutes deux sont divisées en secteurs d’activités fonctionnant de manière transversale. Chaque division compte plusieurs cultures devant travailler ensemble. Les directions et services RH des deux organisations sont conscients de ce facteur interculturel, mais prônent un management unique et homogène quelle que soit la culture face à laquelle ils ont affaire. Par contre, pour le Parlement Européen, l’interculturalité est source de performance et crée une plus-value pour l’organisation. Au contraire, ENGIE Axima tend à homogénéiser au maximum les cultures sous une seule culture d’entreprise. Enfin, dans le dernier chapitre de ce travail, pour conclure, différentes pistes d’amélioration ont été émises en adaptant les outils mis en place dans chaque organisation au fonctionnement de la seconde.