Capital humain et gestion stratégique des ressources humaines dans les Knowledge Intensive Firms : Une étude de cas exploratoire.

Dans cette contribution, nous tentons de répondre à deux questions: 1) Quelles sont les composantes critiques qui composent le capital humain – autrement dit les composantes stratégiques du capital humain qui leur permettent de développer un avantage concurrentiel - dans les « entreprises à haute intensité en connaissances », également appelées « Knowledge-Intensive Firms » (KIFs)?, et sur cette base, 2) Quelles pratiques de gestion du capital humain sont implémentées pour mobiliser celui-ci, en considérant que cette mobilisation peut avoir un impact sur la performance de l’entreprise? Ces interrogations interviennent dans le cadre particulier des recherches en Gestion Stratégique des Ressources Humaines, choisissant pour contexte les KIFs à Luxembourg. Ce modèle d’entreprise émergent est encore relativement peu précis aujourd’hui et fait l’objet de nombreuses recherches, notamment dans le cadre de la GRH et du Knowledge Management. La question de la gestion du capital humain dans ce type d’entreprises nous apparaît comme prépondérante, mais semble toutefois oubliée dans le cadre des recherches en GRH, particulièrement au profit des travaux en knowledge-management. Dans cette contribution, nous tentons de répondre aux questions posées au moyen d’une étude de cas multi-sites analysant 5 entreprises correspondant à la définition de « KIF », sélectionnées pour former un échantillon de convenance. Nous introduisons tout d’abord nos questions de recherche par une brève revue de littérature. Ensuite, nous présentons notre méthodologie, ainsi que les entreprises participantes et notre interprétation des données, pour conclure par une discussion transversale et des perspectives de recherche. Suite à cette analyse, nous remarquons que de nombreuses composantes du capital humain émergeant des cas se révèlent être critiques dans la majorité des entreprises. Cette constatation nous laisse penser qu’un type de capital humain spécifique est bel et bien requis dans celles-ci. Ces composantes critiques sont notamment les connaissances techniques, l’expérience dans la fonction, la capacité de formation continue, ainsi que la capacité d’analyse, de structuration et de mise en perspective des problématiques qui se posent dans la tâche quotidienne. En ce qui concerne les soft skills, la capacité de communication en interne et en externe, le contact client, ainsi que la capacité de travailler en équipe sont des éléments qui ressortent de nos analyses. Un nombre important de composantes relatives à la culture d’entreprise et au management interviennent également : esprit d’entreprise, esprit d’ouverture, esprit d’exemplarité envers le supérieur, motivation dans la tâche, « fit » à la culture d’entreprise, culture du service, ou encore culture du feedback en interne. En ce qui concerne les managers, les capacités de gestion d’équipe, de repérer et de former les successeurs, ainsi que le leadership apparaissent comme des caractéristiques critiques. Par ailleurs, des tendances communes en termes de rôle de la fonction RH et de pratiques RH émergent également, notamment en termes de flexibilité et de faible formalisation des systèmes de pratiques. Bien que relativement peu de pratiques apparaissent comme étant spécifiques et innovantes dans les entreprises étudiées, il semble que celles qui sont liées à la formation continue, au développement individuel et à l’employabilité sont prépondérantes dans ce contexte particulier.