Comment mettre en œuvre une stratégie en milieu hospitalier en mobilisant les outils de déploiement stratégique existants  ?

Ce mémoire a pour objectif de définir une méthode qui devrait permettre au management des hôpitaux de déployer leur stratégie. Ce travail s’articule autour de deux axes essentiels : le premier axe repose sur la cartographie des outils de déploiement stratégique existants dans la littérature et conçus pour le domaine hospitalier. Le second axe porte sur l’analyse en profondeur d’une étude de cas afin d’évaluer la façon dont un outil de déploiement stratégique a effectivement été mis en œuvre au sein des Cliniques universitaires Saint-Luc à Bruxelles. L’analyse du cas des Cliniques universitaires Saint-Luc a mis en évidence une difficulté au niveau du déploiement de la stratégie, ce qui nous a amenés à nous y intéresser ; notre question de recherche est : « Comment mettre en œuvre une stratégie en milieu hospitalier en mobilisant les outils de déploiement stratégique existants ? » Plusieurs outils existent, tels la méthode Hoshin Kanri et le Balanced Scorecard, pour n’en citer que deux, mais quels sont ceux adaptés au domaine hospitalier ? Comment mettre en œuvre ces outils de manière effective ? Ce mémoire a pour but de répondre à ces questions sous l’angle d’une étude de cas se déroulant au sein des Cliniques universitaires Saint-Luc à Bruxelles. La méthode que nous proposons est basée sur les meilleures techniques des modèles analysés et sur l’étude de cas des Cliniques universitaires Saint-Luc. Le premier chapitre du mémoire décrit la méthodologie utilisée : la phase exploratoire dans un premier temps, et la collecte des données ensuite. Le deuxième chapitre dresse la cartographie des outils de déploiement stratégique applicables en milieu hospitalier. Cette cartographie se veut exhaustive et liste l’ensemble des modèles que nous avons trouvés dans la littérature : la méthode Hoshin Kanri, le Balanced Scorecard , le Closed-Loop Management System, le Public Sector Scorecard et le Strategy Deployment Conceptual Model. Nous décrivons les outils du secteur privé adaptés au domaine hospitalier et ceux créés spécialement pour la sphère publique. Pour chaque outil, nous détaillons six caractéristiques : son contexte, sa mise en application, ses indicateurs de performance, la manière de représenter la stratégie de l’hôpital en faisant usage de la méthode, les forces et faiblesses telles que perçues par les auteurs. Les outils présentent des similitudes à deux niveaux. Premièrement, deux outils ont d’abord été créés pour le secteur privé avant d’être adaptés au domaine public et aux hôpitaux. En second lieu, les outils sont personnalisables aux spécificités de l’organisation grâce aux indicateurs de performance. Les différences sont plus nombreuses et concernent : le contexte, la mise en application des outils et la manière de représenter la stratégie au sein de l’organisation. Au niveau du contexte, seul le BSC est présent partout dans le monde et la méthode HK est l’unique outil qui n’a pas été réellement modifié pour correspondre au secteur hospitalier. En ce qui concerne la mise en application des méthodes, le BSC et le CLMS conservent une logique financière forte, une spécificité du secteur privé, malgré leur adaptation à la sphère publique. Cette caractéristique a été supprimée dans leur évolution respective, à savoir le PSS et le SDCM. Le PSS est l’outil qui diffère le plus des autres dans sa mise en application et le BSS est l’unique outil qui ne repose pas sur un cycle. La représentation des outils se fait de deux manières : soit à l’aide d’une carte stratégique qui met en avant les liens de causalité entre les objectifs stratégiques et les indicateurs ; soit avec une matrice en X, qui met l’accent sur l’alignement des objectifs entre eux au sein de toute l’organisation. Nous avons donc trouvé cinq modèles dans la littérature pouvant convenir au contexte hospitalier : ce chiffre est limité en comparaison au nombre d’outils disponibles pour le secteur privé . Le troisième chapitre porte sur l’étude de cas des Cliniques universitaires Saint-Luc et la mise en œuvre de la méthode Hoshin Kanri, leur outil de déploiement stratégique. Nous décrivons le contexte de l’hôpital ainsi que les raisons de leur choix, en retraçant leur parcours depuis 2012, date à laquelle ils ont défini un nouveau plan stratégique. Nous abordons les objectifs qu’ils se sont fixés ainsi que les points forts et les points faibles observés dans l’outil exploité. Nous examinons comment ils ont appliqué la méthode Hoshin Kanri ainsi que leur processus de révision de la stratégie. Nous terminons par les conséquences résultant de la mise en œuvre de cet outil au sein de l’hôpital et le futur envisagé pour les Cliniques. La dernière section de ce chapitre présente nos recommandations, basées sur un recul critique des réalisations de Saint-Luc. Nous confrontons l’application de la méthode Hoshin Kanri au sein des Cliniques universitaires avec les bonnes pratiques issues de la littérature. Dans le dernier chapitre, nous apportons un regard critique sur les différents modèles présentés et nous développons notre propre méthode basée sur les meilleures pratiques des outils et sur les apprentissages de Saint-Luc. Ce modèle comporte six étapes et répond à la question de recherche : 1. Développer la stratégie : définir la mission, la vision, les valeurs de l’organisation ; mener une analyse interne et externe de l’environnement ; définir les objectifs stratégiques de long terme. 2. Développer un plan annuel : traduire la stratégie en actions opérationnelles avec la mise au point d’un à cinq objectifs annuels alignés avec les objectifs stratégiques ; transformer les objectifs annuels en projets ; définir des cibles à atteindre et des indicateurs de performance pour suivre l’évolution de la réalisation des objectifs ; attribuer un responsable à chaque projet. 3. Déployer la stratégie et aligner l’organisation : le processus de catchball aide à déployer la stratégie au sein de toutes les couches hiérarchiques et à obtenir un alignement à la fois vertical et horizontal. 4. Implémenter le plan annuel et le gérer quotidiennement : réaliser les actions permettant d’atteindre les objectifs annuels. 5. Évaluer l’avancée dans la stratégie : se réunir de manière périodique dans le but de clarifier les problèmes opérationnels et de s’assurer du suivi du plan stratégique ; se réunir une fois l’an afin d’évaluer le succès global des objectifs annuels. 6. Adapter la stratégie et standardiser les nouveaux processus : modifier la stratégie en fonction de l’avancée stratégique réalisée et des changements apparus dans l’environnement de l’hôpital ; entériner les nouveaux processus dans les pratiques de l’hôpital.