Reconnaissance au travail et participation collective à la prise de décision. Résolution de problèmes à Walibi

Dans le cadre de ce mémoire, nous avons cherché à résoudre un problème en lien avec les ressources humaines à Walibi. Pour ce faire, nous avons procédé à une phase exploratoire en nous intéressant à l’enquête annuelle de Walibi. L’analyse de ces résultats nous a menés à tirer comme conclusion qu’il y avait un manque de reconnaissance et de communication à Walibi. Par la suite, lors d’une discussion avec la DRH, nous avons décidé de rajouter l’autogouvernance en plus de la reconnaissance comme sujets de ce mémoire, mais dans une moindre mesure. Après cette phase exploratoire vient le moment de problématiser nos deux sujets et nous décidons de tenter de répondre à la question suivante : « Qu’est-ce qui crée un manque de reconnaissance chez les collaborateurs de Walibi Belgium? ». Pour ce faire nous mobilisons plusieurs concepts qui nous permettront de cerner ce concept de reconnaissance. Nous décidons aussi d’aborder la théorie de l’autonomie et de l’autodétermination afin de traiter notre deuxième sujet. Nous terminons nos concepts avec la théorie sur les stades évolutifs de conscience des organisations afin de pouvoir dresser l’état des lieux de Walibi en termes de pratiques et méthodes de coordination. Après avoir compris en profondeur nos différents sujets, nous avons décidé de procéder à une enquête qualitative à Walibi sur 14 collaborateurs venant de différents départements afin de pouvoir dresser l’état des lieux de la reconnaissance et de l’autogouvernance. Après avoir interrogé l’échantillon, nous avons dans un premier temps décodé et thématisé leurs réponses via une analyse sémantique et via un traitement statistique de fréquences. Nous avons ensuite procédé à une analyse du stade de conscience de Walibi en partenariat avec le service RH. Nous avons pu tirer comme conclusion que le problème de reconnaissance provient d’un manque d’écoute et de demande d’avis par la direction ainsi qu’un manque de pratique de reconnaissance informelle par les managers. Pour notre outil, nous avons donc choisi quatre acteurs extérieurs à interroger. Nos rencontres furent riches en informations et leurs analyses nous ont permis d’établir deux plans de développement. Le premier plan consiste en la création d’une réunion mensuelle de tous les acteurs ou leurs représentants afin de créer un espace d’échange, de dialogue, de codécision et d’écoute. Le second plan se basait sur une logique de codéveloppement et d’autoformation des managers par les managers. L’idée est d’utiliser les ressources internes à Walibi. Par exemple, mettre en avant les bonnes pratiques d’un ou plusieurs managers pour former et sensibiliser les autres.